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STEAUF spiel Advent#2 | Schwarmintelligenz

Auszug aus dem Buch von Aufleger, Stefanie (2019): Lebendige Unternehmen spielen!

 

Schwarmverhalten

Die meisten Unternehmen und Organisationen sind hierarchisch aufgebaut. Ihre innere Struktur wird in einem Organigramm dargestellt, einem Diagramm, das den Organisationsaufbau schematisch abbildet.

Das ist oft eine Pyramidenstruktur: Die Führungskräfte sind oben in der Spitze platziert, weitere Mitarbeiter – je nach Stellung – gliedern sich weiter unten ein. Hierarchische Stufen der Mitarbeiter, deren Zuständigkeiten und Informationsfluss werden stark vereinfacht auf einem Plan dargestellt.

Das Organigramm wurde für das Militär entwickelt und zur strategischen Kampfführung genutzt. Befehlshaber konnten über diese hierarchische Struktur eine große Anzahl an Menschen bzw. Soldaten und Befehlsempfänger schnell informieren, steuern und kontrollieren. Der Informationsfluss war Top-Down: Was der Anführer befahl wurde linear nach unten weitergegeben. Dialog war nicht vorgesehen. Es herrschte das klare Prinzip von Befehl und Gehorsam.

In Unternehmen sind wir allerdings nicht im Krieg. Zumindest ist dies nicht wünschenswert, auch wenn es vielleicht in manchen Unternehmen den Anschein hat. Das Prinzip Befehl und Gehorsam hat ausgedient und funktioniert auch nicht mehr in einer modernen Führungskultur. Mitarbeiter von Unternehmen sind mündige Arbeitnehmer. Sie möchten mitbestimmen und Verantwortung übernehmen, egal an welcher Stelle im Organisationsplan sie eingebunden sind. Gerade bei Mitarbeitern aus jüngeren Generationen, der sogenannten Generation Y und Z, zeigt sich ein starkes Bedürfnis zur Mitsprache und Mitgestaltung.

 

Führung in der Praxis

Dennoch gehen viele Unternehmen nach wie vor davon aus, dass es die Vorgesetzten seien, die im Notfall eingreifen und richtungsweisend sind. Das mag auch oft der Fall sein, vor allem jedoch Ausdruck eines Wunschdenkens. So ist es auch zu erklären, dass Organisationen über die Stelle von Vorgesetzten tatsächlich versuchen, Führung zu institutionalisieren. Der Soziologe Niklas Luhmann definierte Führung anders: Führung sei ein „diffuses soziales Geschehen“, das nicht so einfach durchorganisiert werden kann. Hierarchien definieren zwar, wer Einfluss nehmen „könnte“ und „dürfte“. Wer tatsächlich im Unternehmen Einfluss nimmt, lässt sich weder über ein Organigramm noch über einen sonstigen hierarchischen Status regeln.

Wer schon mal in einem Unternehmen gearbeitet hat, weiß: Die Anweisungen von Führungskräften werden keineswegs immer fraglos anerkannt. Von Fall zu Fall wird neu entschieden, welcher Einfluss sich durchsetzt. Ob jemand führt, wird dadurch erkennbar, dass zumindest einige dem Führungsimpuls dieser Person folgen und Dinge tun, die sie aus eigenem Antrieb nicht gemacht hätten. Der Impulsgeber muss nicht der Chef sein. Es kann irgendeine andere Person sein, deren Impuls stark genug ist, um andere zu mobilisieren.

 

Führen lernen von der Natur

Komplexe Organisationsstrukturen begegnen uns auch in der Natur. Dort bilden Tiere häufig Schwärme. Sie handeln und bewegen sich im Kollektiv.

Viele stellen sich einen Schwarm als große, homogene Gruppe vor, die ein gemeinsames Ziel verfolgt. Doch betrachtet man Schwärme genau, so erkennt man: Schwärme sind heterogene Gruppen und die Einzelnen bei weitem nicht alle gleich.

Im Gegensatz zum Rudel gibt es beim Schwarm kein leitendes Individuum. Bei der Beobachtung einer Ameisenkolonie entsteht schnell der Eindruck, dass alle zufällig handeln, zumindest nicht in Übereinstimmung mit dem Rest der Kolonie. Jeder kümmert sich um sein eigenes Ding und achtet nicht darauf, was die anderen tun. Dennoch ist übergeordnet ein hochgradig koordiniertes und kollektives Verhalten erkennbar. Beispielsweise dann, wenn sie Ameisenstraßen bilden, um Futter zu transportieren. Im großen Kollektiv bilden sich je nach Aufgabe Untergruppen. So gibt es in einer Ameisenkolonie mit rund 1.000 Einzeltieren nur circa 10 Ameisen, deren Aufgabe es ist, aufzuräumen und Hindernisse aus dem Weg zu schaffen.

Im Schwarm finden sich Individuen zusammen. Sie orientieren sich sehr stark am Verhalten ihrer Schwarmnachbarn.  Die perfekte Synchronisierung der Bewegung ist phänomenal – für den Beobachter ein ästhetisches Schauspiel, das einem Tanz gleicht. Den Schwarmmitgliedern sichert es das Leben.

Schwärme werden in der Natur aus verschiedenen Gründen gebildet. Einer der wichtigsten Faktoren ist der Schutz vor Räubern. Einen Schwarm anzugreifen ist wesentlich schwerer als ein einzelnes Tier. Ein weiterer Vorteil kann in der Nahrungssuche entstehen: Schwarmmitglieder informieren sich untereinander, wo Nahrung zu finden ist.

Der Schwarm bleibt zusammen, ohne dass es jemanden gäbe, der die Bewegungen der Einzelnen koordiniert. Er bildet eine Einheit, die mehr ist, als die Masse der Individuen und muss permanent handeln. Der Schwarm muss auf neue Situationen schnell reagieren und schnell entscheiden. Zum Beispiel, ob er sich nach links oder rechts bewegen soll. Anders als im Rudel gibt es dabei kein Leittier, dem die Übrigen folgen sollen. Alle Individuen sind gleich.

 

Wie entscheidet ein Schwarm, der keine Führung hat?

Der Schwarm organisiert sich selbst. Da es keine Führer gibt, die eine Entscheidung vorgeben, übernimmt der Schwarm die Entscheidung im Kollektiv.

Wie findet diese Entscheidung statt? Wenn man den Schwarm beobachtet, sieht es so aus, als würden alle gleichzeitig das gleiche tun. Allerdings entscheidet jedes Individuum im Schwarm für sich. Kein einziges Tier hat den Überblick über das Ganze. Aber aus den Entscheidungen der Einzeltiere heraus resultiert das Verhalten des ganzen Schwarms. Das kollektive Verhalten kann wiederum für den Einzelnen lebenswichtig sein. Bei der Attacke eines Räubers hat ein Schwarmmitglied viel höhere Lebenschancen als ein Einzeltier. Zusammenhalt ist entscheidend für den Schwarm und muss auch unter schweren Bedingungen funktionieren.

Welche Interaktion und welche Kommunikation ermöglicht diesen unglaublichen Zusammenhalt – das ist die zentrale Frage, mit der sich die Schwarmforschung befasst. Das Forschungsteam um Andrea Cavagna hat herausgefunden: Jeder Vogel behält eine feste Anzahl von sechs bis sieben benachbarten Vögel gleichzeitig im Blick, egal wo sie sich im einzelnen befinden. Ob der Schwarm dichter ist oder ob die Vögel weit voneinander entfernt fliegen: Jeder Vogel hat stets Blickkontakt mit sechs bis sieben seiner Kollegen und kommuniziert mit ihnen. Aus dem einfachen Verhalten der Einzeltiere entsteht das komplexe Verhalten des Schwarms. Damit kann er sich immer wieder neuen Situationen anpassen und auch komplizierte Organisationsprobleme lösen.

 

Exkurs

Schwarmintelligenz

Um herauszufinden, wie Entscheidungen getroffen werden, die von allen anderen getragen werden, setzte der Schwarmforscher Jens Krause von der Universität Leeds in seinen Experimenten einen Roboter-Fisch ein. Er wurde in einem Aquarium mit einem Elektromagneten gesteuert. Obwohl er sich eigenartig verhielt, wurde er nach kurzer Zeit vom restlichen Schwarm als Schwarmmitglied akzeptiert.

Im Normalfall entscheidet sich ein lebender Fisch für einen Richtungswechsel und entfernt sich vom Schwarm. Folgen ihm die anderen Fische nicht, so kehrt er um und schließt sich seinem Scharm wieder an.

Der Roboter-Fisch handelt anders: Er trifft seltsame Entscheidungen und „zieht sie knallhart durch“, so Jens Krause. Zum Beispiel versucht der Roboter-Fisch im Experiment den Schwarm vom Futter wegzulocken und verhält sich dabei ganz konsequent. Ihm gelingt es, den Schwarm zu beeinflussen. Andere Schwarmmitglieder folgen, weil sie davon ausgehen, dass das Individuum wichtige Informationen haben muss. Sein konsequentes Handeln hat einen extrem starken sozialen Einfluss auf den Rest.

Sobald der Schwarm eine gewisse Größe erreicht hat, ist die Einflussnahme des Einzelnen nicht mehr gegeben. Es braucht also einen bestimmten Prozentsatz an „Follower“, einen sogenannten sozialen Schwellenwert. So kann aus der Entscheidung eines Individuums eine kollektive Handlung werden. Das ist eine Form der Schwarmintelligenz: Eine Intelligenz, die der Einzelne nicht hat und die erst aus dem koordinierten Verhalten der Individuen entsteht.

In einer Situation, wo ein Führerfisch eine schlechte Entscheidung für den Schwarm fällt, wird ihm der Schwarm nicht folgen. Am Beispiel des Roboterfisches zeigte sich, dass bei einem Schwarm mit mehr als 20 Fischen, die Mehrheit bei der Futterquelle verharrte. Wenige Fische folgten dem konsequenten Richtungswechsel des Roboters. Ihr Verhalten war für Vereinzelte ein überzeugender Impuls, sich vom großen Schwarm zu lösen. Als sich jedoch herausstellte, dass sie die Folgschaft in den Hunger führte, kehrte die Mehrzahl zum großen Schwarm und zur Futterquelle zurück. Fortan ließen sie sich vom Roboter nicht mehr in die Irre führen.

 

Wie lässt sich Schwarmintelligenz auf Unternehmen übertragen?

Unternehmen sind komplexe Systeme, die aus einer heterogenen Gruppe von Individuen bestehen. Ähnlich einem Schwarm bilden die einzelnen Mitarbeiter ein Kollektiv. Der Unterschied zu einem Schwarm besteht darin, dass ihre Handlungen nicht als kollektives Verhalten aufeinander abgestimmt sind.

Während ein Schwarm beispielsweise ein gemeinsames Ziel verfolgt und von dessen Sinn überzeugt ist – Existenzsicherung und Arterhaltung – ist vielen Mitarbeitern von Unternehmen der gemeinsame Sinn unbekannt. Darin liegt das größte Problem. Alle Mitarbeiter müssen den übergeordneten Sinn des Unternehmens kennen, um als Kollektiv zu handeln.

Schwarmintelligenz in Unternehmen schafft Mehrwert und dient dem Gemeinwohl.

Im STEAUF Spiel reflektieren die Spieler, ihr individuelles Verhalten. Sie orientieren sich an ihrem Schwarm, und finden heraus, wie kollektives Handeln dem Gemeinwohl dient.

 

 


Lebendige Unternehmen lernen von der Natur. Seit Millionen von Jahren gestaltet die Natur ihre lebendigen Organismen höchst effizient, nachhaltig und gemeinwohlorientiert. Wäre es nicht sinnvoll, ein so erfolgreiches Wachstumskonzept auf Unternehmen zu übertragen? Genau das macht Stefanie Aufleger. Mit dem STEAUF Spiel zeigt sie den Weg auf, um lebendige Unternehmen zu gestalten. Spielerisch einfach lernen Unternehmen vom Best-Practice-Partner: Der Natur selbst.

 

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